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精明的管理者如何留住你的人才

編注:本文根據5月24日涂滿章在“MBA智庫課堂”在線演講錄音整理

 

今天晚上我主講的主題是《精明的管理者如何留住你的人才》。

 

在日本有家著名的企業叫無印良品,無印良品有個前會長叫松井忠三,他是1992年加入無印良品,歷任總務人事部部長,無印良品事業部部長,并于2001年就任無印良品社長。擔任社長后,他從“企業文化”著手對陷入赤字狀態的組織進行改革,實現了公司業績的V字恢復,并促其走上迅速成長的道路。2007年完成史上最高總營業額1620億日元,2008年升任良品計劃株式會社會長。

 

松井忠三會長如何留人?他在其著作《無印良品育才法則》中是這樣講述的——

 

經常有人問我:“為什么無印良品的員工離職率這么低?”

 

確實,公司員工的工齡每年都在升高。

 

2001年由于經營狀況惡化,員工大量離職,導致了人手不足的困境。然而到了今天,無印良品卻已經上了“想在這個品牌公司里做兼職”的排行榜第二名(“2013兼職人氣品牌排行榜”),是一家十分穩定的公司了。

 

無印良品為何能成為員工希望留下來任職的公司?我認為主要原因有三個。

 

①有很多人因為喜歡無印良品這個品牌而加入

 

我感覺,無印良品有許多員工懷有的都不是“愛社精神”,而是“愛品牌精神”。想必是因為他們自己也很喜歡穿著簡約而實用的無印良品,所以就對自己的工作產生了自豪感吧。

 

②依靠內部采用機制讓慢慢培養起來的人成為正式員工

 

關于內部采用機制,簡單來說,就是從店鋪的兼職人員中選取有能力的人聘用為正式員工的制度。通過內部采用轉正的員工,無疑是“生在無印,長在無印”的人,他們的腦中已經完全滲透了無印良品的哲學和理念。

 

③公司一直全力營造“有成就感”的職場氛圍

 

無印良品的目標是終身聘用和實力主義。

 

盡管這仿佛與“終身聘用制已經終結”的時代潮流相悖,但若不保證終身聘用,就無法讓員工安心工作。

 

無印良品并不進行人才培育,而是進行“人的培育”,而且整個公司都有著“培育人”的共識,其力度自然不可小視。

 

我一直認為,員工不是資源,而是資本。

 

一旦將員工視作資源,便會出現企業為了賺取利潤而恣意壓榨員工,將其消耗殆盡后便用新人取而代之的情況。

 

可是,若把員工當成資本,他們便成了開創事業的必要源泉。必須悉心培養,精心守護。

 

員工并不是社長的所有物,理所當然地,下屬也不是上司的私有財產。應該有很多人都懷有這樣的錯覺,所以他們會讓員工不斷加班,無視下屬的心情安排不合理的工作。

 

無印良品過去也曾經存在那樣的現象。不過我認為,現在的無印良品正在逐步擺脫那種環境,因此也提高了員工的穩定率。

 

以上是日本無印良品的前社長松井忠三對企業留住人才的三個經驗之談。那么,中國企業的大佬們又有那些留人經驗呢?

 

看看馬云怎么說——

 

每個老板在請員工的時候要想清楚幾個問題。你如果對客戶、產品沒有夢想,覺得你的產品就是一個簡單的產品,不要寄希望員工有夢想。員工的夢想很現實,他必須要生存。

  

要反思的是,員工拖沓,員工要求加工資,原因不在員工身上,而是老板身上。老板沒有珍惜員工,員工自然不會珍惜產品。我們永遠要明白,你的價值和產品不是你創造出來的,是你的員工創造出來的,你要讓員工感受到——我不是機器,我是一個活生生的人。

  

老板要思考有沒有傾聽過員工的想法,如果員工基本的生活保障都得不到滿足,他在這兒工作沒有得到榮耀,沒有成就感,沒有很好的收入,要他為你而驕傲,不可能!所以我覺得問題在老板身上,你真心服務好員工,員工就會真心服務好客戶。

 

工資要不要漲?一定要漲。能讓他有幸福感,幸福感是因為有信仰。他們相信公司是對社會有貢獻的、公司對客戶是有貢獻的、我對公司是有貢獻的——這樣的員工容易管理。

 

李嘉誠也有五個留人的絕招——

 

和記黃埔在全球42個國家和地區都有投資。但直到今天為止,管理并沒有給我太大的壓力,原因是有一大批優秀人才。李嘉誠 5個管人絕招:一定要靠制度,靠人絕對不成;建立開放包容的企業文化;如何在團隊中選拔將才;做有生命的企業;沒有傲心但有傲骨。

 

聯想集團的創始人柳傳志認為留住人才需要四大條件——

 

他認為,在1億左右規模營業額的企業里面,怎么樣能夠發現人、用好人、留住人,這是企業家都面臨一個共同的問題,往上有可能有突破扶搖直上,如果做得不好,就可能停滯不前,甚至會退下去。

 

柳傳志稱,真正有能力的人來到這個企業,為什么愿意在這個企業發展,一個是這個企業有很大的發展空間,在這個企業工作的時候覺得有奔頭,整個公司有奔頭,這是一個。另外一個,當然他要拿到他自己認為物有所值的物質回報的激勵,這是肯定的。第三條也非常重要,就是在這個企業工作的時候,能夠心情非常愉快,上下級團結一致,沒有辦公室政治,這個軟環境也是非常重要的。當然,第四條是所在的企業能夠有更好的聲望。

 

而華為的任正非更是認為要想留住員工,必須給足員工——

 

華為崛起的重大秘密是華為的人人股份制。在華為的股份中,任正非只持有1%,其他股份都由員工持股會代表員工持有。任正非說,不要自己賺了100塊還不愿意給別人10塊錢,當你失去一員干將時你也可能只能賺30塊了。

 

浙江萬象集團的董事局主席魯冠球認為:人用好了,留人便成功了一半——

 

“在我的管理思想中,無論何時何地,人的因素始終是第一位的。就如同下象棋,一方手中的16個棋子必須對外講究的是縱橫捭闔,對內講究的調兵遣將,這樣棋局至少馬上不會滅亡。和象棋里的嚴密等級一樣,我覺得,企業中的高級管理者像‘將’一樣,統領三軍,領導著這個企業的生產經營活動;中層管理者就像‘士’和‘象’一樣,圍繞在領導者的周圍,在制定和執行企業的戰略規劃中發揮著自己的智慧;核心員工幾乎掌握著企業全部的核心技術,他們就如同‘車’一樣所向披靡,也是企業不可多得的財富;還有富有創新思維的‘炮’和天‘馬’行空般熱情洋溢的新員工,以及看似默默無聞卻是最為忠誠的普通員工。作為老板需要做的就是知人善任,把不同特長的人用到不同的位置,用人所長,容人所短?!?/p>

 

新東方教育集團的俞敏洪認為:留住人才有四大關鍵——

 

留住一個人才,先要有分辨人才的能力,發現人才后,一般從四個方面留人:報酬留人,感情留人、意義留人、未來留人。先給人才好的報酬,如果報酬不夠,就要給人未來,如果未來不明顯,事情本身就要有意義,如果意義不明顯,就需要大家有感情。

 

巨人網絡的史玉柱說:留人,要建立信任,說到做到,不做周扒皮——

 

領導者用人,第一條是說到做到,建立信任,這是首要的前提。首先你和團隊之間的這種心理距離,不要太遠,這個怎么做的呢?你看地主老財,為什么做不大,他老是把長工當傭人,你是不尊重他,只要你尊重他了,你遇到困難的時候他會幫助你,所以首先你要尊重他。

 

另外除了平時的言行上之外,一旦你有利益了,老板獲得利益了,你一定要讓他們分享,不能太摳,不要做周扒皮,否則沒人愿意跟你。第二,你平時要敢于放開,不要什么權都要自己抓著,甚至出張支票都要自己簽字報銷,我們公司不大只有十幾個人時候,我就有這個習慣,什么事喜歡放給別人去做,放給別人做以后比自己做好,劉偉我就研究過,有很多事,我放給劉偉做,然后我自己做,我發現她做得比我好,因為她做她有壓力,她做得不好上面有一個人會說三道四,我自己做就沒有這個壓力了。

 

上述,無論是無印良品的松井忠三,還是阿里巴巴的馬云、華為的任正非、聯想的柳傳志等等,這些著名企業的領導人都在關心并且不斷地推出新的策略如何留住人。為什么對此大家會如此上心,包括我們所處的企業,無論大小。道理很簡單,因為人會左右著企業的命運。

 

《中庸》是儒家的處世哲學,影響中國歷史上千年,其中也貫穿了內外和諧的思想。在《治國》篇有這樣的一段話:“故君子不可以不修身,思修身不可以不事親,不事親不可以不知人,思知人不可以不知天?!狽牘醇詞牽壕硬荒懿煌晟譜約?;完善自己,不能不推己及人;推己及人,不能不尊賢知人;尊賢知人不能不深諳自然。只有按照知天、知人、事親、修身這樣的途徑來做事,才有可能治理天下國家。

 

治理企業也是如此,只有做到尊賢知人,才會因為有人的主觀能動而成就企業的偉業,也因此,企業必須做好識人、用人何留人。

 

那么,企業和精明的管理者如何留住人才?

 

首先要洞悉人性

 

什么是人性,是人具有的正常的感情和理性。魯迅在《華蓋集·這個與那個》中說:“然而人性豈真能如道家所說的那樣恬淡?欲得的卻多?!鋇蘭醫濤頤強吹敕畔?,但絕大多數人都是庸常的普通之人,所以,心中會有各種各樣的“欲”,很難做到看淡與放下的。那么,“欲”又是什么?《啟蒙文》告訴我們,“人性”共有四種:①存在性;②生命性;③社會性;④精神性。對應的決定了人有四種本能:①生命本能;②社會認同本能;③自我認同本能;④解脫本能。這四種本能又對應了人的四種欲望:①健康;②成功(社會認同);③幸福(自我認同);④智慧。

 

欲望也是人的追求,上述人的四種欲望,倘若不能得到,人就會消極或消沉。大家試想一下,人一旦進入消極或消沉的狀態,工作的積極性和投入度便因此而喪失了。這樣,企業豈能用好人和留住人?

 

也正因此,企業若想要留住人,我們便要思考,如何想方設法去滿足人對健康、成功、幸福和智慧的追求。所以,企業和精明的管理者想要留住人才,首先必須要洞悉人的這些本性。惟如此,我們才能有的放矢,抓住重點,做好留才工作。

 

第二,要有留才策略

 

對應上述所講人性的四大欲求:①健康;②成功;③幸福;④智慧,我認為,企業和精明的管理者要能做好八大留才策略。

 

健康對應兩大留才策略:生理健康和心理健康;成功對應兩大留才策略:薪酬待遇和社會認同;幸福對應兩大策略:和諧環境和知音領導;智慧也對應兩大策略,競爭力提升和職業生涯發展,共八大策略。

 

第一大策略,生理健康

 

隨著社會的不斷發展,物質利益在不斷提升和豐富的今天,對健康的追求已經成為現代人現代上班族最普遍的人生目標之一。很多人都說:“請人吃飯不如請人流汗?!備噯嗽謁擔骸笆裁炊際切櫚?,只有健康是實的?!幣慘虼?,在我認為,能極力倡導健康生活健康工作理念并不斷踐行的企業一定能營造更好的留人氛圍。

 

如何做到?

 

首先從五天工作制不鼓勵加班著手。五天工作制和不鼓勵加班,貌似員工投入的工作時間少了,但實際上反而提高了正常工作時間的工作效率,不但不會影響工作,反而促進了企業高效工作氛圍的產生,并且讓員工有更多的休息時間,工作和休息的平衡有利于員工的身心健康,進而更好地服務好企業。

 

其次,推動員工自覺鍛煉的習慣。比如萬科的王石、郁亮堅持登山、跑步、馬拉松,領導的示范帶動了萬科企業的跑步一族。現在隨著互聯網的興起,建立員工鍛煉的共享圈,每天PK走路的步數也是很有意思的創舉。除了評選業績之星等,企業完全可以在年底評出運動之星,積極倡導運動理念。很多企業每年固定時間段的職工運動會,更是踐行運動的一種最直觀表達。

 

一家倡導運動,并且從上到下都喜歡運動的企業,不僅能保證大家有更健康的身體投身工作,運動本身也讓員工更陽光積極更加蓬勃向上,企業良好的氛圍也會因此而形成。

 

第二大策略,心理健康

 

健康不僅體現在身體,也體現在心理。20世紀初,被譽為“美國管理之父”的泰勒創造了現代管理制度的雛形,他將工人作為機器的一個部件和流水線的一個程序,并規定標準動作和標準時間,以此作為獎懲的依據,迫使工人提高勞動生產率。泰勒的管理理論對當時的工業發展起了巨大的促進作用。但隨著工業革命帶來的技術進步,產業升級和企業規模的擴大,許多藍領工人轉變成了白領工人,單純的機器制造業轉向了綜合的大型企業,許多企業主發現,員工勞動生產率的高低很大程度上取決于社會和心理因素的影響,依靠泰勒理論提高生產率已經過時。

 

的確,人員的去留,很多受社會和心里因素的影響。比如很多人的離職在于面對原單位的工作及人際關系時內心的壓力無法疏解;有人的離職是因為攀比,看到同學朋友在哪里是什么職位什么待遇產生心里的不平衡;有人的離職是因為沒有同理心,只看到別人的問題而沒有分析自己的不足,久而久之產生積怨。這些心理問題而導致的怠工,離職和工假等層出不窮,給企業和管理者帶來很大困擾。

 

針對這些現象,很多有識企業發展了EAP(EmployeeAssistance Program)即員工援助計劃,其服務范圍包括員工的心理咨詢、培訓和幸福力的構建,全方位幫助員工及其家庭成員解決心理和行為問題,最終目的是穩定員工情緒,改善組織氣氛,提升管理效能和企業績效。

 

我所熟知的一家浙江制造業,3000多人的規模,以前因為工作壓力大,人際關系緊張等各種各樣的原因,員工離職率達30%,甚至一度還有員工跳樓事件產生,搞得企業焦頭爛額。在2005年企業引進并踐行EAP計劃之后,員工的跳槽率下降到5%左右,再也沒有發生過人員跳樓事件,企業氛圍大大改善,每年還實現了30%的業務增長。

 

第三大策略,薪酬待遇

 

只要有人的地方,就需要管理;只要有管理的地方,就需要設計薪酬,薪酬待遇是企業招人、用人、留人的一個永恒話題。

 

經常聽到企業老板抱怨,為什么公司離職率這么高?為什么公司的薪酬待遇得不到員工的認同?為什么公司給員工加薪卻造成更多員工的不滿?為什么總是想讓來的員工不來,想讓走的又不走?為什么那么多員工干活出工不出力天天混日子?為什么我的企業總是難以做大?

 

其中一個重要的原因是老板沒有“分好錢”。

 

有人總結說,普通的老板會做事,優秀的老板會用人,卓越的老板會分錢。所謂會分錢,是指企業建立了一套公平的薪酬分配體系,員工能在這個體系里得到激勵、獲得回報、感受公平、享受滿足。重要的是員工能夠自動自發地去工作,愿意奉獻自己的力量成就企業,無論遇到多大的困難也不會想到要離開企業。

 

有世界第一CEO之稱的杰克·韋爾奇說過:“我的工作就是將最好的人才放在最大的機會中,同時將金錢分配在最適當的位置,僅此而已?!倍握且蒼擔骸拔以諢齙淖鈧匾氖戮褪欠智?,把錢分好了,組織就活了?!弊吭降睦習甯靜壞P哪切┯判愕娜瞬嘔嶗肟笠?,因為他們已經無法離開,分配機制已經將他們牢牢地鎖在了企業發展的戰車上。

 

一套好的分錢體系通常有四個要素組成:第一個要素是分配理念,比如說華為的“絕不讓雷鋒吃虧”;第二個要素是分配的內容,通常包含固定工資、績效工資、年終獎金、股權激勵等短期與長期利益;第三個要素是分配依據,比如按貢獻和價值分配;第四個要素是適應性機制,體現靈活性和有效性。

 

有一位壟斷型國企的高管放下每年固定收益80萬年薪,而到江蘇一家年薪僅有50萬的民營企業任高管,問其原因,他說和工資多少沒關系,而是干多干少干好干壞一個樣的現狀令他感覺平時的辛苦付出完全沒有得到尊重,感覺不爽,最后走人。

 

這位國企高管的離職,至少說明兩點:第一,該企業的分配理念出了問題,平均分配大鍋飯;第二該企業的分配依據出了問題,并不是按貢獻和價值分配,而是按位置和資歷分配,你到了這個位置,即便沒有貢獻,該拿多少還是拿多少。顯然的,錢沒有分好,這樣真正有能力有抱負的人怎么可能久留?

 

第四大策略,社會認可

 

這社會認可,有兩層涵義:一層在自身;一層在平臺。比如親朋好友問:你在哪里上班?做什么事?假使你回答:我在騰訊上班,任高級經理。別人的反應可能就是:哇!充滿艷羨。你本人也在這“哇”的一聲中,得到了滿足,內心里滿是自豪感,感到特有面子。人在社會,除了物質利益,一定還有精神追求,這點所反映的是人在社會上是否能得到別人的尊重,而這點又恰恰是一個人社會地位的顯現。

 

所以,從企業的角度而言,如何去塑造一個良好的雇主品牌這至為重要,并不是家家企業都可以做到像騰訊、阿里巴巴、百度、華為、格力一樣,名動全國,甚至全球知名。但一家企業倘若能始終想正事,一直不忘初心走在正道上,光明磊落、堂堂正正,照樣能贏得大家發自內心的尊敬,而凝聚一幫人長期追隨。

 

除良好的雇主品牌,同時能創造員工的成長空間,讓員工在企業能不斷成長。比如有些企業以員工名字命名的“XXX工作室”。從一個基層員工,直至成為某一專業領域的專家、領頭者,以自己的名字命名工作室,這會為員工帶來什么感受?在給員工榮耀和成就感的同時,員工的歸屬感自然也就大大加強了。

 

第五大策略,和諧環境

 

如果合適的人才是企業持續成長和實現卓越績效的首要條件,那么高信任度的和諧環境則是人才成長與團隊發展的沃土,也是企業留人的重要條件。

 

什么是環境?環境就是我們每天看到、聽到和感受到的東西,也是影響客戶和員工滿意度、歸屬感、成就感的重要因素。和諧環境指的是團隊成員之間高度信任、相互理解、支持、愿意關心他人以及欣賞彼此差異的工作氛圍。

 

一個團隊如果不在和諧的環境,人與人之間的關系就會是冷漠的、相互戒備的,大家只關心自己,不關心他人,既不愿意向他人借力,也不愿意幫助他人;遇到問題還會互相推諉,逃避責任,在這樣的氛圍下,員工會有了強烈的壓抑感,缺乏工作熱情,無法發揮自己的潛能,工作效率也會非常低,很多人還會因此而萌生退意。

 

而在和諧的環境下,團隊成員看到的是默契,聽到的是真誠,感受到的是溫暖,收到的是個人和團隊的成長,團隊成員彼此信任,大家在輕松愉快的環境中工作,坦誠溝通,每一個人既愿意幫助他人,也樂意接受他人的幫助,積極貢獻自己的智慧,為共同目標全力以赴,創造力和潛力都得到了更大的激發。在這樣的環境下工作,人的心境必定是輕松和愉快的,也充滿了幸福感,人也自然愿意留下來了。

 

第六大策略,知音領導

 

曾經聽一位長者說幸福的四大要素:①身體健康;②家庭美滿;③工作如意;④有一位知音領導。這位長者說人生的路上,能碰上一位或若干位欣賞你、重視你,愿意提攜你幫助你的領導,既是一件幸運的事也是一件令人幸福的事,我深以為然。

 

哈佛大學的一項研究表明:“如果員工滿意度提高5%,會連帶提升11.9%的外部客戶滿意度,同時也使企業效益提升2.5%?!?/strong>員工有幸福感才會有滿意度,員工的快樂幸福不僅在與客戶的交流中帶動積極情緒,對企業的責任感和忠誠度也會得到有力提升。同時,對企業的認同度也高,企業也會因此更能留住員工。

 

在影響員工幸福的所有因素中,與上級的關系無疑是其中最重要的因素。員工與上級關系是和諧的,將會極大地提升員工的幸福感。

 

如何成為員工的知音領導?我認為最重要的第一點應該是信任。如果領導是信任員工的,相信員工都愿意取得進步,獲得成長,這種信任就會讓員工感到被尊重,會發自內心的產生快樂,會更樂意為企業貢獻才干和承擔責任,工作的效率和效益都會得到提升。

 

第二點應該是欣賞。《老子》說:“圣人無常心,以百姓心為心。善者,吾善之,不善者,吾亦善之,德善。信者,吾信之,不信者,吾亦信之,得信?!狽牘淳褪牽菏ト嗣揮兄鞴鄢杉?,以百姓的心為心。對于善良的人,圣人報之于善良;對于不善良的人,圣人也報之于善良,所以圣人在善良者的心中鼓勵并加強了善良,在不是善良者的心中培植了善良。對于誠實的人,圣人報之以誠實,對于不誠實的人,圣人也報之于誠實,這樣可以使得人人守信誠實。

 

老子的這段話,換上今天就是“欣賞”,欣賞所有的人??鬃鈾擔骸叭誦?,必有我師焉,擇其善者而從之,其不善者而改之?!泵扛鋈碩際親約旱睦鮮?,比我好的固然是我的老師,不如自己的也我的老師,因為看到他的不善,可以引以為戒。這也是俗話講的“尺有所短寸有所長?!庇捎謨τ玫某『喜煌?,一尺也有不夠長的時候,一寸也有多余的時候。事物各有長處和短處,任何人都有優點和缺點,為什么不將眼光放在長處,為什么不注重人的優點呢?欣賞就是既看到尺的價值,也看到寸的優勢。

 

欣賞可以激發員工的激情,能夠引發積極的團隊氛圍,可以形成企業的向心力。被欣賞的人會煥發出自信,會心甘情愿地將欣賞的眼光播散到他人的身上,團隊的氛圍因此會更積極而融洽,企業士氣必定高漲。

 

第三點是擔當。社會學家戴維斯說:“放棄了自己對社會的責任,就意味著放棄了自身在這個社會中更好的生存機會?!蓖?,如果一個領導者不愿意去擔當,出了問題只會指責下屬或者是別人,也就意味著放棄了在別人眼中的權威。一個不愿意擔當的人,怎么可能服眾?

 

而對下屬而言,最溫暖的話語莫過于領導對自己說:“放心地去做吧,做出成績算你的,出了問題,我擔著?!幣桓齦涸鶉蔚?、敢于擔當的領導,不僅讓下屬有安全感,也會讓員工內心充滿積極因素,更加認可領導,也因此更愿意與領導長期共事,而穩定了團隊。

 

第七大策略,競爭力提升

 

一個卓越的團隊,不僅需要優秀的人才,更需要建立人才梯隊。只有這樣,團隊才能永葆活力、創造力,才能有不斷創造高績效的能力。

 

讓一個人從不行到行,從行到優秀的轉變,提升員工的競爭力,不僅是企業的戰略問題,也是管理者的重要職責,是管理者應該做也必須做好的一項重要工作。這樣做,既使人才感受到了尊重,也得到了成長。

 

一份來自國際權威的研究表明:人才培養的成功70%源自崗位鍛煉;20%源自于上級指導;10%源自課堂培訓。從中也可以看出,對符合公司要求,具有潛質的員工提供合適的發展機會,激發其潛能,傳授技藝,績效反饋與指導等,作為管理者而言,是必須做好且是有效提升員工競爭力的最直接手段。

 

比如一家互聯網公司,他們習慣于為每一個沒做過項目或經驗有所欠缺的組員配備一個具有豐富經驗和知識的教練,這個教練通常就是員工的直接上級。教練會在項目實施的過程當中,觀察跟進,了解員工的表現和績效,給予及時的反饋、激勵和必要的輔導。教練并不提供解決問題的方案,而是支持、啟發員工自己去發現答案;通過客觀的反饋、輔導,引導員工看到更多的可能性,認清自己的局限,最終達到提高自己競爭力的目的。

 

總之,只有不斷地讓員工的競爭力得到提升的企業,才能有企業的整體競爭力提升,并由此能讓更多優秀的員工留在企業,共促企業發展。

 

第八個策略,職涯發展

 

今天的企業絕對不可能在市場中一枝獨秀,眾多競爭者同臺共舞,企業與供應商、銷售商、廣告服務商也站在同一條陣線上,尤其是互聯網等先進科技帶來了經濟全球化,企業的邊界范圍打破了地域和國度的局限,合作已經必不可少。市場經濟讓人自由流動,領導者與下屬的關系也過渡為一種共生共存的關系。企業內外環境的轉變,要求企業要有共贏策略,就像大?;憔哿宋奘男∠?,最后不會干涸。共贏是將各種力量結合起來,大家從中受益。

 

企業發展了,員工也能做到同步發展。員工的發展不僅僅是物質利益跟著水漲船高,同時確保員工職涯發展也是企業要考慮的一個重心。比如一個員工剛進企業時是技術員,然后到助理工程師,到工程師,到高級工程師到總工到首席科學家,一步步與企業同步發展。這樣一條職業通道的設計,讓員工看到了發展的方向,也會因此更加努力投入到當下。如果員工努力了,但并不能看到清晰的發展方向,等到這位員工一旦各種條件都具備了,他就可能轉身離開企業,到外面尋找發展機會去了。所以,關心員工職涯發展,并做好員工職涯發展也是企業和精明管理者留住人才的重要舉措。

 

以上,就是今晚和大家分享的《精明的管理者如何留住你的人才》,講了兩方面:留人首先要洞悉人性,人的存在性、生命性、社會性和精神性,對應的人有四種本能:①生命本能;②社會認同本能;③自我認同本能;④解脫本能。這四種本能對應了人的四種追求:①對健康的追求;②對成功的追求;③對幸福的追求;④對智慧的追求。圍繞著人的這四種追求,我再和大家分享了企業和精明管理者留住人才的八大策略,分別是對應健康的生理健康和心理健康;對應成功的薪酬待遇和社會認可;對應幸福的和諧環境和知音領導;對應智慧的競爭力提升和職涯發展。

 

在今晚的最后,我還要說的是,企業能否留住人才,最核心的影響因素之一又在管理者,管理者自身有魅力有領導水準,人員便會相對穩定;反之,人員的跳槽率就高。那么如何做一個成功的管理者,請聽本人下周三即5月31日的講座《高效能管理者的七個行為習慣》。

——摘自微信公眾號"滿章開悟":tmz1970


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