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用人用不好,管理越多越煩惱

編注:本文根據5月17日涂滿章在“MBA智庫課堂”在線演講錄音整理

 

當今各類企業所面臨的商業環境,用“競爭激烈”四個字來形容應該最為貼切。每天都有形形色色或大或小的商戰故事刺激著我們的眼球。有些企業在崛起,有些企業在消亡。

 

為什么有的企業可以長盛不衰、風光無限、大有成就;有的企業卻是碌碌無為、庸常一生,甚至短命夭折?

 

其實,關鍵就在于人。人才是一家企業生存發展的命脈,是企業最重要的資源,是市場創新與科學管理的源泉,更是企業在市場競爭中立于不敗之地的有力核心。一家能夠持續成長不斷壯大的企業,必定是以人才為中心,具有合理的人力資源結構和完善的人才梯隊。這些企業往往深諳識人、育人、用人、留人之道,把人才的潛能和效用發揮到淋漓盡致,進而把用人之道這門復雜的精細化藝術應用到極致,為企業帶來巨大財富。

 

在經濟領域,大家熟悉的是產品的研發、生產與銷售,能夠看到的是產品的流通。然而處在經濟活動各個環節中的“人”才是主角。從小的方面看,“人”制造了產品,創造了市場,同時也成為產品的銷售對象。企業之間的競爭,表面上是產品與產品的競爭,實質上是人與人之間的競爭。說得更徹底一點,是企業人為了爭奪消費者心理認同的意志較量;從大的方面來說,各種經濟政策和法律條款的出臺是為了規范市場。究竟是規范誰呢?當然是規范市場中的人,制定這些政策條款也是人們意志的貫徹。既然“人”是一切活動的關鍵,那么在現實生活中,在企業運作中,就不能只是“見物不見人”,更應該重視“人”本身。正如唐朝劉禹錫在《天論》中所說:“人之所能者,治萬物也”。

 

現在很多企業也在提“以人為本”,人本概念是相對于物本概念而言的,就是把焦點從“物”轉移到“人”,從“外部空間”的開拓轉向“內部空間”的探索,把人作為主要的對象和真正的核心。

 

華為的任正非說:“華為唯一可以依存的是人,認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富,員工在成長圈中處于重要的主動位置。對人的能力進行管理的能力才是核心競爭力?!?/p>

 

眾多專家在解剖華為這家作為中國最成功的民營企業,認為其成功的基因,在于管理模式、人力資源管理、企業文化和研發與創新四大方面。擁有了這些基因與武器,華為自然能夠披荊斬棘,成為中國企業乃至世界企業的佼佼者。

 

也因此呢,任正非在華為始終堅持:“人力資本的增值一定要大于財務資本的增值?!?/strong>

 

什么是增值?讓人從不行到行,從行到優秀的轉變與發展。要做到這點,關鍵就在于如何用人。人用好了,不僅能為企業創造巨大財富,也能顯著促進人的增值。

 

香港李錦記集團的第四代傳人,也是無限極的掌舵人李惠森,因為用人用得好,不僅自己生活的十分健康,企業發展也取得傲人業績。在李錦記和無限極上班的員工,特別是管理者,也成了獵頭公司和各大企業的“搶手貨”。

 

你也許很好奇,李惠森如何做到?據他自己講,以前不是這樣。

 

他曾經非常忙,在香港和廣州兩地奔波,常常一天工作十幾二十個小時,有堆積如山的文件要處理,有無數的電話要接聽,有很多問題要解決。創業初期,他甚至自己站過柜臺賣貨。

 

那時,李總處于一種疲于奔命的狀態,健康狀況開始變差,出現了高血壓、高膽固醇、脂肪肝、痛風等病癥,并且頭發開始脫落,甚至一度懷疑自己是否得了心臟病。

 

盡管李總已經很拼命的在工作了,但公司的發展并不順利。這是以前,而現在呢,李惠森可以做到不需要過問公司日常事務,完全交由核心管理團隊負責。員工們也不需要主管的控制和監督,就能自動自發地完成自己的工作。

 

如此,李總的健康狀況越來越好,有更多的時間陪伴家人,達到了“健康、家庭、事業”三平衡狀態,公司也走上了一條快速穩健的發展軌道。無限極的品牌價值也達到了195.58億元人民幣,居“中國500最具價值品牌”排行榜的第49位,公司業績規模增長了800%。李總的秘訣何在?就是在企業推動了“自動波領導模式”,說白了,就是通過這種模式把一群人給用好用到位了。

 

是不是企業都能象李惠森一樣能夠深度思考,并總結出專業的領導模式,推而廣之,實踐到位,把人給用好?事實顯然不是如此樂觀,更多的企業,老板和管理者往往是這樣的:

 

總經理和部門經理總感覺自己一直拖著團隊往前走,員工沒有決斷力和積極性,做事情不敢擔當責任,什么事情都要老板或管理者自己出馬才能真正擺平。管理者被迫成為超級能人,事事都得自己擼起袖子干;

 

很多員工心態上沒有激情,能力上又不知道如何去做,已經制約著企業的進一步發展,急需改變,但老板和管理者卻不知從何下手去改變和培養。

 

很多老員工倚老賣老,處處和管理者對著干,破壞了氛圍又影響了業績,老板和管理者也對此束手無策。人員頻頻跳槽,空出的崗位無人接替或者新人進來又遲遲上不了手,工作難以正???,甚至被迫中斷,搞得老板和管理者焦頭爛額,卻又沒有解決之道。

 

以上種種,不一而足,都是各類企業存在的用人亂象,沒有找到破解之策,必定出現象今晚主題所說的這句話:用人用不好,管理越多越煩惱。

 

那么,管理者如何提升自己的用人水準,帶好團隊,創造價值呢?

我認為最重要的一點是明確職責,端正心態。管理者務必要知道,其最主要的職責在于選對人、用好人和出績效。完成了多少組織目標,也就是所帶領的企業和部門最終出多少績效,這必然是衡量一個管理者夠不夠格的最終極判斷。而部門要出績效,管理者無疑要能做到用好人,否則,僅靠自己擼起袖子干是不可能有令人滿意的結果的。但要把人給用好,前提又要解決人崗匹配的問題,如果人首先錯了,作為管理者怎么用得好他呢?所以,管理者,最終要實現組織目標,一定要能做到用好人和選對人。

 

除了明確管理者的職責,管理者在更好的用人這塊一定要端正心態。事實上,幾乎沒有任何一家企業能做到100%的準確識人。如果人來到崗位的時候,因為這樣那樣的原因,崗位的任職人有可能老是出狀況,面對這樣情形,很多管理者會習慣于指責和抱怨員工不行。員工不行的確有員工本人的責任,但員工的不行,難道就不是一面鏡子,照出管理者自身的局限嗎?人是需要自我審度的,孔子說:“射有似乎君子,失諸正鵠,反求諸其身?!幣饉際?,君子之道就像射箭之道,射不中,不要怪箭靶子,要回過頭來從自己身上找原因。惟有先知己,方能后知人,知人后知事,然后理自明。也只有不斷從自己身上找原因并加以改正,才能不斷地促進自身管理水準的提升。

 

管理者如何提升自己的團隊水準,除了明確職責,端正心態外,還要掌握用人的九個要領:挖掘愿景、明確職責、匹配人職、設定目標、制定策略、有效授權、到位利益、及時監督、多元激勵。

 

第一個要領:挖掘愿景

 

對一個人而言,愿景就是他個人的愿望,是他心中最想要的東西的圖景;對一家企業來說,愿景是組織中所有人共同持有的景象,是大家想借助企業平臺,一起創造的東西,是大家愿意將精力和時間為之付出的共同的景象。

 

個人愿景是個人生命的重要指引,共同愿景是企業生命的重要方向。經常有企業老板感嘆人才難求,其中一個重要原因,是他們將企業看成是自己的私有財產,所有的員工不過是雇傭關系,除此之外,沒有讓人感到振奮的東西,更談不上共同愿景了。在一個企業中,當員工的個人愿景與企業的愿景不一致,員工的工作是某種因素所迫的話(比如說為了養家糊口),要不,就會消極怠工,要不,一旦有更好的去處,他就會跳槽。

 

所以,管理者要去發掘個人愿景并鼓勵個人愿景,同時與之將企業愿景關聯,然后建立起共同愿景。共同愿景會使企業成員產生一體感,企業從“他們的公司”變成了“我們的公司”。每個人都會為企業的愿景感到激動,愿意為這個愿景主動投入,愿意與人分享成功的喜悅。

 

請管理者一定要記住,所有結果的高效產生,其源頭首先是員工的意愿,只有員工愿意全力以赴的時候,才談得上其它。

 

 

第二個要領,明確職責

 

用好人是因,讓這個人做好事是果。因果因果,有因才會有果,既然用好人是讓這個人做好事,那么必定的,部門所設定的崗位要做什么事,首先要明確。何為職責明確?有三個基本要素:第一、做什么事;第二、做到什么結果;、第三、如何做?這三個基本要素中,崗位要做什么事,在很多企業是清晰的。但是做到什么結果,如何做,有些管理者就含糊了,完全憑員工去作為。素質高的員工,做的事情就漂亮,素質次一點的員工,可能提交的結果就會一塌糊涂。為什么同樣的一件事,最終的結果卻是有高有低,絕大部分與做事情的標準和流程沒有規范有關系。

 

我認識一位原來在雅芳上班的管理者,有一次她跟我說起身邊保安的一件趣事。一天,雅芳的保潔阿姨因事請假,領導便安排保安臨時頂差,讓他幫忙擦下大門玻璃,保安極不情愿,認為這事并不是他的職責。旁邊總臺小妹見他不爽,跑過來指點他:“領導叫你擦玻璃,并不是叫你擦干凈玻璃,你有什么不開心的呢?擦吧!”保安一聽醒悟,三下五除二將玻璃擦了。擦完向領導報告,領導過來一檢查,搖搖頭,不客氣地對保安說:“難怪你只能做保安?!?/p>

 

這則小故事,展開來分析有兩層涵義:一層涵義呢,我們可以體悟到標準的重要,擦玻璃和擦干凈玻璃的任務委派,很顯然會產生兩種結果,后一種結果會好于前一種結果,原因不言而喻,不僅讓你擦玻璃而且對結果有要求——“干凈”,如果能規定如何擦,當然就更完美了;第二層涵義在于保安的工作態度,如果做事不用心,應付了事,隨便交差,很難謀得自己的職業發展?;灰桓黿嵌瓤?,如果我們的管理者在工作設計這個層面,不僅能清晰職責,同時也能要求結果和流程,從而讓人在履行這項職責的過程中,可以更規范地去展開,進而精進了自己對工作的理解,助力了人的職業發展。

 

 

第三個要領,人職匹配

 

現代企業分工細致,不同崗位對員工的能力要求也不盡相同,每個人都有自己擅長的領域和獨特的才干。員工在自己擅長而喜歡的崗位上工作,往往更有積極性和創造性,也愿意主動學習和積累。這些都要求管理者做到知人善任。

 

如果一個思想很創新,感性主觀、做事粗線條、對數據不敏感的員工,被安排在制作與分析各類報表的崗位上,就可能出現數據出錯,分析不客觀的問題,結果導致員工無法勝任崗位要求,沒有成就感,工作起來也不會開心。

 

所以,只有在合適的崗位上,員工才能發揮自身應有的價值,才會開心,也才能確保管理者用好人。如果一個人被放在錯誤的崗位上,員工則可能意愿不足,滿意度下降,容易出現錯誤和紕漏,甚至會離職。

 

人職匹配,首先要知人,然后要善任。知人是要深度觀察和了解員工的特長、能力與愛好;善任就是根據員工的特點,把他們與合適的工作崗位、工作職責匹配起來。

 

我們可以通過員工的個人資料,了解他的工作經歷、教育背景、特長等情況,通過素質模型進行人崗匹配的測試,從更科學的角度了解他的綜合素質與合適他的工作崗位;通過參與項目或輪崗的方式,則可在具體工作中更全面、客觀地了解員工的能力和素質。

 

 

第四個要領:設定目標

 

管理學上對目標的定義是指在一定時間內,所要達到的期望標準。目標在某種意義上就是人們所期望達到的成就和結果。目標是團隊成員為之奮斗的方向,是團隊積極進取的精神動力,也是凝聚團隊的黏合劑,它能激發團隊成員的無限潛能,讓團隊富有創造力、生命力,充滿激情,擁有使命感和責任感。

 

如果沒有共同目標,團隊就會象一艘沒有方向的巨輪在大海上盲目航行,不知道目的地在哪里;團隊成員不知道該做什么,也不清楚如何相互配合,更找不到自己存在的價值和意義,從而失去前進的動力。

 

如果說愿景是燈塔,那么目標就是測量器,燈塔指引方向,目標告訴人們船的位置在哪里。領導者在描繪出企業的共同愿景后,接下來的工作是用目標將達到愿景的路徑清晰化和階段化,人們通過目標的累積性實現而逐漸接近心中的愿景范圍。

 

設定目標并對目標進行管理是一個閉合的循環,從厘清目標到行動計劃,完成了一個回合;行動計劃以后,要按照目標進行檢視,看看是否達到目標,看看其中有哪些干擾,針對干擾的因素進行排除,以驅使下一輪的目標能更好地達成。至此,也將循環拉回到厘清目標這個起點,開始了新一輪的循環,如此反復,直到達成目標。

 

在目標的制定中,有三個關鍵詞:時間、中心和標尺。這是管理者要掌握的關于目標的核心。

 

時間概念:也即目標是某個時間段的目標,任何目標的設定一定要明確地提出時間范圍。

 

中心概念:設定目標后,一切行動圍繞著目標展開,與目標不符合的想法和行動就構成了干擾,要刪除。

 

標尺概念:目標是衡量行為的尺度,是評估一個人是否創造價值的基本依據,也因此,目標的設定要注意五個方面:

 

目標要明確。設定者要非常清晰想要做到的是什么;

 

目標要可度量。要有具體的成果,這個成果必須是可以精確量化的數字或圖標;

 

目標要能達到??閃炕某曬皇嗆酶噥鷦兜?,是經過努力后確有可能、有機會做到的;

 

目標要關聯行動計劃。只有相關聯的行動才能幫助人們達成目標;

 

目標要有過程管控。需要為目標的達成細分計劃,并階段性地檢審進度,便于調整目標和行動。

 

管理者在設置目標的時候要注意三個方面:第一、目標要同愿景相結合。它既是鼓舞人心的方向,也是人們真切需要的目的物,只有人們真正想要的東西,才可能成為有效驅動行為的目標;第二、無論設置個人目標還是團隊目標,一定要本人參與,并能與管理者達成共識;第三、當一旦受阻不能實現目標時,一般會發生兩種不同的動向,一種是客觀分析原因,找到問題癥結之后,設法解決問題,修整目標,繼續努力;一種是產生推諉、扯皮、指責等非理智的破壞性行為。管理者要善于引導,避免這種傾向的發生。

 

 

第五個要領:制定策略

 

《禮記·中庸》說:“凡事預則立,不預則廢?!狽彩氯綣茉は瘸浞腫急婦突岢曬?,否則就會失敗。不是設定了目標,目標自然就會實現的,還要有策略。這就好比結婚生小孩,如果一個人設定30周歲前要生一個小孩,那么,下一步就要考慮用什么途徑去結識適合對象,什么時候要談戀愛,什么時候要結婚,結了婚以后如何備孕。要步步為營,周全規劃。如果僅僅只有30周歲以前要生一個小孩的目標,其它順其自然,隨遇而安,除非碰巧運氣好,否則大概率30周歲之前是無法實現生小孩的目標的。

 

《孫子兵法》的“始計篇”也強調了策略的重要性:“夫未戰而廟算勝者,得算多也;未戰而廟算不勝者,得算少也.多算勝,少算不勝,而況于無算乎!吾以此觀之,勝負見矣?!憊糯鍪ψ髡街?,一般要在廟堂里商議謀劃,分析戰爭的得失,制定作戰方略。這一程序叫做“廟算”。用今天的話來講,“廟算”就是制定策略。

 

按照孫武的說法,“廟算”基本上可以奠定勝負。在開戰之前,“廟算”能夠勝過敵人的,是因為計算周密,勝利條件多;開戰之前,“廟算”不能夠勝過敵人的,是因為計算不周,勝利條件少。計算周密,勝利條件多的,可能勝敵;計算不周,勝利條件少的,不能勝敵,何況根本不計算,沒有勝利條件的情況!

 

《孫子兵法》的精髓恰恰在于策略方面的研究,只是用于兵戰這個特殊領域。古人有不少論證策略的精彩言論:宋代辛棄疾認為:“事不前定不可以應猝,兵不預謀不可以制勝?!薄逗菏欏じ叩奐汀分杏幸瘓瀠謚巳絲詰幕埃骸霸順鎘巹♂⒅?,決勝于千里之外”;《論語》中講到孔子愿意與其共事的人一定是“好謀而成者也”,都是從不同角度說明了策略的重要性。

 

那么,管理者如何制定策略呢?

 

第一、策略要與目標緊密關聯,一定不能偏離目標去制定相關的行動計劃。

 

第二、策略要明確執行者,誰來執行,要完成什么任務,按照什么順序去完成,一定要明確;

 

第三、策略實施的過程要有跟蹤和評估,一旦發現問題,要能及時修正,以確保策略和變化的環境相吻合。

 

 

第六個要領:有效授權

 

為了落實團隊的共同目標,必須通過“有效授權”明確每個團隊成員之間的角色與責任,激發每個人的潛能,匯聚團隊的智慧與力量,從而達成目標。

 

一個不愿授權,事事親力親為的管理者,什么事都干不好,一個不懂得如何有效授權的管理者也同樣無法獲得成功。一個明智的管理者,應該學會有效授權借力成事。

 

有效授權包含兩層意思:第一、授權。授權是基于一種信任的心態,缺乏信心的人,不會采取授權的領導方式,而是將權利牢牢地控制在自己的手中;第二、有效。無效的授權會浪費資源和時間,甚至會產生風險和?;?,授權的有效性在于授權者有策略,相信自己能夠處理授權帶來的所有問題和任何意外。

 

通過有效授權,授權者將龐大的企業目標輕松地分解到不同的人身上,將責任過渡給更多的人來共同承擔,讓員工更加投入地工作,產生了“四兩撥千斤”的強大力量。被授權者則增加了自主性,體驗到了責任心,提高了對工作的能動性,增強了自我管理能力,獲得更快的個人成長。授權為組織帶來了較高的激勵水平,高效率的團隊和滿意的業績。

 

如何做到有效授權?有五個步驟:說明任務;界定范圍;了解價值;給與資源;承擔責任。

 

第一個步驟:說明任務

 

授權時,不能簡單而籠統地告訴員工你要干什么,同時還要告訴員工什么時間去完成,花多少錢?誰參加?質量要達到什么標準?并且雙方之間要形成共識。

 

比如人力資源經理授權培訓主管策劃并組織年底舉辦人才管理峰會,經理和主管之間對下述幾點就要表述清楚并達成共識:

 

①峰會必須在11月30日前舉辦;

 

②峰會的籌劃成本控制在10萬元以內;

 

③峰會的參加人員為集團及下屬公司所有管理者;

 

④峰會的總體滿意度在85%以上。

 

第二個步驟:界定范圍

 

即將工作的一些限制和尺度向授權者說明,讓員工明確自己的工作邊界在哪里。只有界定了工作范圍,授權才會更加具體,而不至于超出授權的范圍,背離授權的初衷。

 

比如人力資源經理需明確告訴培訓主管,參加人才管理峰會的人員,僅面向集團及集團下屬控股公司,其他參股公司及關聯企業不參加。

 

第三個步驟:了解價值

 

即讓員工知道做這件事情背后的意義是什么,會給團隊或企業發展帶來什么好處,以及對個人的成長有什么幫助。

 

比如人才管理峰會的事,經理需要告訴培訓主管,峰會是集團提升人才管理的標志性事件,做好了對集團人才管理理念的提升會帶來革命性的改變;組織這場千人峰會,對自己的組織能力也是一次極大的提升,為職業發展增添籌碼。

 

這樣,員工就會清楚知道自己在做一件多么重要的事,這件事,對企業、團隊和自身的幫助在哪里。

 

第四個步驟:給與資源

 

要做到真正授權,讓授權的結果和預期目標達到一致,在授權時就需要為被授權者提供資源,包括費用、物資、時間、人力,還有過程中的教練輔導。如果只給員工任務卻不給資源,等于一開始就失敗了。

 

比如培訓主管要承辦人才管理峰會,經理就要明確要給予主管的資源支持:一是向財務部門申請10萬元的峰會預算;二是從下屬公司中抽調三名員工來協助主管籌辦峰會;三是將本職工作移交一部分給同事,以騰出更多時間籌辦;四是去上海實地參加一場相同性質的峰會,學習借鑒;五是經理每周與主管開一次周碰頭會,協調相關事項。

 

當主管了解了籌辦峰會有哪些資源可用的時候,就會做到心中踏實,也會更積極更到位地籌備好人才峰會。

 

第五個步驟:承擔責任

 

在說明任務、界定范圍、了解價值、給予資源之后,就到了讓員工承擔責任的時候了,它是有效授權的最后一步。

 

員工需要就一些關鍵細節作出承諾,比如完成這樣的任務需要多長時間,需要投入的資源有多少,資源配置的合理性,結果怎樣的,如何衡量任務完成的情況。

 

比如人才峰會的籌辦,人力資源經理和培訓主管雙方溝通后,主管對峰會的籌辦作出承諾,比如:

 

①在11月5日前完成籌備工作;

 

②費用成本不超過10萬元;

 

③對峰會的滿意度負責。

 

這就是主管對這項授權任務的承諾,意味著他開始承擔責任了。

 

 

第七個要領:到位利益

 

在對人的管理中,薪酬激勵是最為核心的部分,華為的任正非也講:“我在華為幾十年所做的最重要的事就是分錢,把錢分好了,組織就活了?!?strong>薪酬雖然不是激勵員工的唯一手段,但是對于絕大多數員工來講,薪酬是最基本的考慮要素,是企業員工內在最有力的驅動因素。美國著名薪酬專家米爾科維奇說:“薪酬在整個人力資源管理中,起著領導、支持變革誘因的作用?!幣惶仔兄行Р⑹視ζ笠搗⒄溝男匠攴峙渲貧仁鞘迪制笠滴炔椒⒄掛倭⒉壞溝幕頸U?。

 

對于管理者而言,要能應用利益分配的杠桿有效激勵員工,至少有三點管理者是要清楚并且要應用到位的。

 

第一、要明確什么樣的行為和什么樣的產出應給與高待遇,反之,就只能低待遇;

 

第二、如何評估員工的行為和產出是達標的、還是不達標的還是超出標準的;

 

第三、根據評估結果公平分配。誠如任正非所說:“公司的價值分配體系要向奮斗者、貢獻者傾斜,給火車頭加滿油。我們還要敢于打破過去的陳規陋習,敢于向優秀的奮斗者、有成功實踐者、有貢獻者傾斜?!?/p>

 

可以說,只有做到了這三點,分配才會到位,到位的分配也才能起到調動人的工作積極性的效用,而這點恰恰又是管理者用好人的根源。

 

 

第八個要領:及時監督

 

用好人的目的在于讓人做好事,這也要求管理者不能只問結果,不看過程。如果管理者把任務部署下去了,但一轉身卻做自己的事去了,員工如何去完成任務目標一概不管,等到要交工作結果的時候,才去關心任務目標到底完成沒有。如果完成了,皆大歡喜,但如果沒有達到事先想要的結果,又在最后的時刻才去發現,這個時候,根本就是于事無補了。

 

當員工釀成錯誤的時候或完不成任務的時候才去發現,說明管理者平時是沒有作為的,缺乏對過程的管控與監督。

 

因此,一個合格的管理者,不僅能有效的制定目標,分解任務,也能做好過程的管控與監督,將問題消滅在萌芽狀態。

 

既看結果,也問過程,管理者才能透過人更好地去達成目標。

 

第九個要領:多元激勵

 

每一個員工都渴望得到肯定和認同,一個恰當的表揚,一個適時的鼓勵,一個贊許的目光,都能幫助員工樹立信心,獲得進步的動力,還能激發員工的使命感和責任感,釋放出更大的潛能,達成更高的目標。

 

激勵不僅僅是發工資發獎金,也不僅僅是考核當中的加分扣分,當員工遇到挫折,情緒低落時,我們不妨說:“不要著急,你說給我聽聽?!鋇痹憊ざ醞瓿梢患氯撾衩揮行判氖?,我們可以鼓勵他說:“我相信你,你一定行?!鋇痹憊ぜ笆貝砹艘桓鲆饌饈錄?,挽回了公司的損失時,我們可以說:“這件事情你處理得很好,辛苦了,謝謝!”當員工取得一些新的成績和進步時,我們也要由衷的贊美:“你真棒,加油!”激勵可以是一次親切的談話,一場鼓舞人心的演講,可以是一張小小的卡片,一次有力的握手,一句認可的話語,也可以是一封熱情的賀信,一件小小的禮物……精神物質并進,因人而異,因時而定。

 

當我們的主管都學會激勵員工,我相信團隊的氛圍,團隊的士氣和團隊的戰斗力都會大大提升。

 

上述,就是我今天晚上和大家主講的管理者用好人的兩大方面。第一方面,管理者要明確職責,端正心態。要知道選對人、用好人、出績效是管理者的基本職責。同時也要善于內省,發現員工不行的時候,從員工的不行中省察自身管理的不足,加以改善以精進管理水準。第二方面是管理者要能掌握用人的九個要領:一、挖掘愿景;二、明確職責;三、匹配人職;四、設定目標;五、制定策略;六、有效授權;七、到位利益;八、及時監督;九、多元激勵。只有掌握了這九個要領,管理者才能更好的用好人。

 

最后,我還想強調的是,對用的好的人,管理者一定要設法留住他。如何留人?請聽本人下周三同一時間,即5月24日晚8:00的主題分享《精明的管理者如何留住你的人才》。感謝大家今晚的熱情傾聽和參與,下周再見!

——摘自微信公眾號"滿章開悟":tmz1970


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